אחרי שנים טובות של צמיחה גלובלית מרשימה שלוותה בשיאים בבורסות ברחבי העולם, הגיע סוף שנת 2008 והחלה מגמה של האטה בישראל ובעולם כולו , מגמה אשר בתחילה שויכה למחזור "שבע השנים" (ללא קשר לסיפור המקראי).

החל משנות ה-90 ניתן היה לזהות מגמה ברורה של עליה ומיד לאחריה ירידה, מגמה שהתרחשה בכל שבע שנים. 

כאשר בוחנים לעומק מה קרה בכל שנה החל משנת 2008, ניתן לזהות בברור מגמה של האטה, ובשנת 2013/14 ניתן לומר בבטחה שהמשק נכנס לקראת תקופה של משבר.

האטה בפעילות העסקית פוגעת באופן משמעותי ביכולת של חברות לשמור על מערך תגמול יעיל ואפקטיבי. המשמעות של מערך תגמול יעיל ואפקטיבי היא יצירת איזון בין שלושה רכיבים: יעדים, תוכנית תגמול ופיקוח ובקרה. 

תהליך קביעת היעדים מבוצע באופן מסורתי באמצעות שימוש ניתוח תוצאות העבר.

לרוב מוגדר צפי של אחוז גידול מביצועי השנה הקודמת, תוך הנחה שהאחוז החדש משקף תחזית שוק ודרישת הבעלים/הנהלה לצמיחה בפעילות. 

גישה נוספת היא תחזית מאקרו המחלקת את היעדים לקבוצות על ומגדירה מגמות ברמת מוצרים, שווקים, לקוחות או קבוצות פילוח נוספות. 

שיטה נוספת היא שיטת ה"רגרסיה" המניחה קשר בין ביצוע עבר למגמת גידול בעתיד, בשיטת הקו הישר. 

בפועל, השיטות כבר לא עובדות !!

קיים פער משמעותי בין התחזית לבין הביצוע בפועל, פער אשר מוביל לתשלום יתר או תשלום חסר ברוב המקרים לאוכלוסיית המתומרצים. השאלה הנשאלת היא מדוע השיטה לא פועלת יותר? האם התחזיות לא מדויקות? 

האם מדובר בטעות טכנית? או שמא חסרים פרמטרים במשוואה? 

התשובה היא די פשוטה, השיטה אינה עובדת מאחר וביצועי העבר אינם מנבאים עוד את העתיד ובכדי לחזות את רמות הביצוע בעתיד יש צורך לשנות באופן מהותי את שיטת העבודה מניתוח מגמות עבר לניתוח מגמות עתיד,  יש לערוך סימולציות וניתוחי תרחישים שונים בכדי לאפשר ולקבוע את רמות הביצוע ובמקביל חובה עלינו לשנות את מערך תגמול בהתאם לתחזית החדשה.

איך עושים זאת? כיצד מגדירים יעדים בצורה אפקטיבית?

הפתרון הראשון לקוח מתוך פתרון בעיות הנדסיות בשם "הנדסה לאחור".

כאשר הדרך לפתרון איננה ידועה, יש לקבוע את התוצאה הרצויה וממנה לחזור שלב אחר שלב עד לנקודת ההתחלה.

המפתח לתהליך זה הוא יצירתיות - יצירתיות בהבנת מכלול הגורמים הקיימים במערך המכירות.

אלו מוצרים אנו מוכרים, לאלו לקוחות, באיזה מדיניות מחירים ועד לאיתור הזדמנויות חדשות ...

הפתרון השני "אוקיאנוסים כחולים", זיהוי מנועי צמיחה חדשים, יצירת יתרון תחרותי מתמשך - מושג הקרוי בשם "יצירת ערך".

הרעיון המרכזי שמאחורי השיטה היא לעבור מניהול המאקרו למיקרו - במקום להגדיר לאנשי המכירות יעד על, אשר איתו הם צריכים להתמודד ולקוות שמודל התגמול ייצר את המוטיבציה הנכונה, יש צורך לנקוט בגישה שונה ולבנות בסיס מידע רחב ומפורט ברמת המיקרו אודות לקוחות, מוצרים ושירותים. 

גישה זאת מסייעת במיצוי הפוטנציאל בקרב לקוחות קיימים, איתור מקורות חדשים לצמיחה ומספקת כלי תומך להשגת היעדים.

הפתרון השלישי הוא שימוש בכלי סימולציה מתקדמים - כלים אשר משפרים באופן משמעותי את היכולת של אנשי המכירות להשיג את היעדים. השגת היעדים ברמה השנתית דומה במידה מסוימת להכשרה של טייס.

אימון באמצעות סימולטורים מדמי טיסה, מאפשרים לצוות להעניק פידבק ולתרגל את הסיטואציות ב״יבש״ במקום לסכן הכל ברגע האמת. בדומה, כלי סימולציה מתקדמים מייצרים מנעד רחב של אפשרויות חדשות לזיהוי מגמת איתות נטישה בקרב לקוחות, 

שינוי הרגלי צריכה, איתור הזדמנויות ויצירת תיעדוף לפי צרכי החברה.

הפתרון הרביעי הוא תקציב גמיש - הגדרת טווחי ביצוע לפיהם יחול שינוי ביעדים.

לא בתהליך של מו"מ או ניהול משברים, אלה ביצירת מנגנון מוסכם של הגדלת או הקטנה טווח הביצוע.

תהליך זה מבוצע ברמת מאקרו של כלל מערך התגמול ומאפשר למערך לפעול במצבים של תנודות משמעויות.

שינוי במנגנון היעדים בלבד לא ישיג את התוצאה הרצויה, יש צורך בשינוי תוכניות התגמול בכמה דרכים:

דרך ראשונה היא פרוק מנגנון התגמול לתתי תוכניות. כאשר מנגנון התגמול העיקרי מפסיק להיות יעיל ולא מניע או משפיע על התנהגות אנשי המכירות, יש לשקול לפרק אותו לתת רכבים, המבוססים על השגת יעדים קצרי טווח.

הדרך השנייה היא שינוי תדירות המדידה - מחודשי לדו חודשי, מרבעוני לשלישוני, מחודשי לחודשי מצטבר, בהתאם למגמות הפעילות של הארגון. ניתן לשנות את המדידות בכדי לייצר בסיס מדידה אפקטיבי בו השונות המוסברת עולה באופן משמעותי על השונות הבלתי מוסברת.

דרך נוספת היא צמצום  כמות המדדים - לא כל נושא שרוצים להשיג בו תוצאות חייב להופיע בתוכניות התגמול.

הפיכת המודל לפשוט על חשבון הכנסת כל המדדים היא מפתח משמעותי ביצירת שינוי בתוכנית התגמול.

ושינוי נוסף וקריטי – תפסיקו לשכפל דברים שלא עובדים!!! – המחשבה שמודל תגמול הוא אוסף של מדדים וקווי תשלום היא הרסנית ובעלת מחיר כבד לארגון. בניית מודל תגמול מחייבת התייחסות למכלול רב של פרמטרים המבוססים ידע וניסיון מוכח, 

בכדי להבטיח תוצאות רצויה במחיר הנכון.

כמו כן, יש להשתמש בכלי נוסף - עידוד למצוינות.

כיצד להפוך את מודלי התגמול לכלי תגמול שמשיג תוצאות במחיר הנכון לחברה מחד ולעובדים מאידך, כלי אשר מעודד את כלל העובדים ולא רק את המצטיינים לשפר את ביצועיהם.  

עכשיו כשאתם יודעים מהם המפתחות לבניית תוכנית יעדים אפקטיבית, בדקו את התוכנית שלכם ואתרו בכמה כלים אתם משתמשים, מה אתם צריכים לשנות בכדי להצליח? בהצלחה!

..................................................................................................................................................................................