כתב: להט צבי
קטגוריה: ניהול מכירות
*רוצים להאזין למאמר? לחצו כאן
בתקופה זו של השנה, חברות וארגונים כותבים את תוכנית התקציב שלהם לשנה הבאה.
אחד הנושאים החשובים שעל הפרק הינו תקציב המכירות.
ההנהלה הבכירה וצוות המכירות מגדירים וקובעים את המטרות, היעדים, השווקים ועוד. מי שנוכח בפגישות רואה מחזה של ממש.
כאשר ההנהלה מבקשת להציב רף מכירות שנתי, מנהלי המכירות עומדים מנגד ונלחמים על כל מספר, מנסים להפחית ציפיות.
הם מנהלים משא ומתן, הם מבקשים להפחית את היעדים, הם עומדים על הרגליים האחוריות, עד לרגע שמובטח להם בונוס על עמידה ביעד.
ברגע זה קורה פלא של ממש, אם היעד עומד בציפיות שלהם, אופטימיות רבה שוטפת אותם, הם מספרים לכל מי שמוכן לשמוע כיצד הם מתכננים לפעול ושהם מבטיחים לעשות ככל שביכולתם בכדי להגיע ליעד ולעבוד אותו. כולם יוצאים מחויכים.
כעת בחזרה לעולם האמיתי, המציאות מוכיחה שמרבית ממחלקות המכירות אפילו לא קרובות ליעד המינימום שנקבע להן.
מספיק מבט קצר בדוחות בכדי להבין שהם לא עמדו ביעדים של שנים עברו. ובכל זאת, כמו בכל שנה, ההנהלה יוצאת מהמפגש מחויכת ואופטימית מתמיד. חברות מחקר אמינות (Kurlan & Associates, CEO Insight ועוד), מפרסמות תוצאות של סקרים ומחקרים שהן עורכות בנושא. לצערי, המספרים מצליחים להפתיע לרעה בכל פעם מחדש.
מחקרים אחרונים מראים ש-43% ממחלקות המכירות נכשלות ולא משיגות את היעד, רק 30% עומדות ב-75% מהיעד שנקבע להן.
היתר אפילו לא קרובים. מחקרים אחרים מראים שרק 6% מאנשי המכירות נחשבים למוצלחים במיוחד, 20% מוגדרים כאנשי מכירות טובים ו-74% אחוז מוגדרים כאנשי מכירות בינונים, מתוכם 25% מוגדרים כחלשים (עבור אותם 25% שנכשלים בתפקיד, עדיף היה לו היו עוסקים בתפקידים אחרים שאינם קשורים למכירות).
אם כאלו תוצאות, כיצד ייתכן שמנכ״לים מוכנים לעבור לסדר היום? כיצד הם מוכנים להנציח את המצב הקיים? על אחת כמה וכמה כאשר התפקיד שלהם מותנה בביצועי המכירות של החברה? האם ישנו מנכ״ל שהיה מוכן לאשר תפקוד נמוך במחלקות אחרות בחברה?
נניח שרק 63% מהמשלוחים שהחברה מבצעת יגיעו ללקוחות? שכמעט חצי מהשיחות שנכנסות לחברה היו נענות?
שרק 30% מהעובדים יעמדו ב-75% מהיעדים שלהם (תפעול, שירות, לוגיסטיקה, פיתוח וכד׳).
הרשו לי לענות במקומכם: אין סיכוי, אף מנכ״ל לא היה מסכים לך.
אם כך, מדוע הם מסכימים ונותנים יד כאשר מדובר על מחלקת המכירות בחברה? מדוע הם מאמינים לסיפורים של אנשי ומנהלי המכירות?
צריך שניים לטנגו
האחריות פה היא משותפת.
מצד אחד, אנשי המכירות מגיעים עם גישה יהירה, הם חושבים שהם יודעים הכל ולא צריכים לקבל עזרה, הם לא מוכנים לעבוד עם מערכת ניהול קשרי לקוחות או לשלוח דוחות מכיוון שהם מבינים שהם יהיו נתונים לבקרה וזה לא משרת אותם, הם מבינים היטב שהמשמעות היא שהם יצטרכו לתת דין וחשבון וזו לא נקודת פתיחה טובה עבורם, הם מעדיפים ליצור עמימות, היא יכולה להציל אותם.
מהצד השני, ההנהלה הבכירה.
אולי זה קשה להאמין, אבל מנכ״לים רבים מעודדים את הפעולה, הם מתמקדים בתוצאות לטווח הקצר,
לא מעניינת אותם אסטרטגיה ארוכת טווח (אם כמובן יאמרו שזה חשוב מאד), הם לא מוכנים להעניק את כלים ואת הזמן בכדי ליצור את השינוי.
יתרה מכך, מרבית הסמנכ״לים והמנכ״לים החלו את הקריירה המקצועית וקריירת המכירות שלהם בנוף שונה מהיום, חלקם לא עומדים בקצב השינויים והם לא מבינים עד הסוף כיצד להתמודד מול האתגרים של שוק משתנה ודינאמי.
התרבות הארגונית שהושרשה היטב בחברה לא מאפשרת להם לבצע את הקפיצה, המנהלים מתמקדים בבקרה במקום בהכשרה,
העובדים מרגישים שיש להם חרב על הצוואר, הם לא מרגישים בטוחים, ובעיקר, אף אחד מהצדדים לא משקיע את הזמן והאנרגיה בכדי להגדיר שגרות ולתרגם וליישם את תוכנית העבודה לפעולות יומיומיות.
מה נדרש לעשות?
כדאי שכל צד יביט במראה וייקח אחריות אישית, אי אפשר לומר שרק צד אחד לא בסדר.
נדרש להתייחס לתרבות הארגונית, לרגשות של העובדים, למיומנויות, לגישה, למערכת האמונות ובעיקר לערכים.
כל העבודה צריכה להתנהל בשקיפות, שתהיה בקרה, אנשי המכירות לא צריכים לחשוש ולדווח את האמת.
אם ישנה בעיה, הם נדרשים לקבל עזרה.
על ההנהלה לספק את הכלים לפני שהם באים בטענות לצד השני. אי אפשר לבצע הדרכה פעם בשנה ולצפות שיהיה שינוי, צוותי מכירות חייבים לקבל אימון שוטף. הצד המנטאלי תופס מקום מרכזי בשנים האחרונות (לבצע פריצת דרך בראש של אנשי המכירות), לא רק פיתוח מיומנויות ומתן כלים לביצוע המכירה.
הסטנדרטים של כולם חייבים להיות גבוהים יותר והכל חייב להיות מגובה בתוכנית עבודה שניתן להתחייב ולהתייחס אליה, לבקר אותה בכל שבוע ולא רק במפגש שנתי כאשר כבר לא ניתן לבצע התאמות ושיפורים.
היכולת להגדיר את המטרה, לזהות את נקודת המוצא ולדעת מה נדרש לבצע בכדי לסגור את הפער זה חצי מהדרך.
החצי השני הוא יישום, בלעדי זה דבר לא משנה.
עצה לסיום - אל תתפשרו על בינוניות, אל תסכימו לנתונים שלא הייתם מסכימים בכל מחלקה אחרת.
אתם חייבים לפעול אחרת, לשנות את הדרך והנתיב בו אתם צועדים היום בכדי לקבל ולהגיע לתוצאות שאתם שואפים להן בעתיד.
אתם צריכים לעבוד נכון, לא להסכים לסיפורים ותירוצים של אחרים, לפעול בנחישות ולעשות את מה שנדרש בכדי להצליח.
הערה: אם תאמרו שהמחלקה שלכם עומדת ביעדים שנקבעו לה, אני מציע לכם לבחון ולהתייחס לשתי נקודות מרכזיות.
הראשונה - האם כולם עמדו ביעד או שישנם כאלו מצטיינים שמכסים על התוצאות של האחרים?
השנייה - במידה וכולם, ללא יוצא מן הכלל, עמדו ביעדים - הסתכלו על המראה ותהיו כנים עם עצמכם - אתם הרי יודעים שהיעדים היו נמוכים! זה הזמן להציב סטנדרט חדש, לאתגר את עצמכם ואת אנשי המכירות בחברה ולצאת לדרך חדשה.
בהצלחה!
להט צבי, יועץ, מרצה ומומחה בעל שם עולמי בתחום אסטרטגיות המכירה שזוכה להכרה בינלאומית הודות לתרומתו והשפעתו על תחום המכירות. וועידת SCW היוקרתית מציינת את שמו בין 100 מומחי המכירות המשפיעים בעולם, 
