לא לכל חברות הייעוץ יש בהכרח את הניסיון הנדרש בכדי להביא לשינוי שיטתי בתוצאות המכירות והרווחיות לאורך זמן - לנו יש!
אנחנו חושבים ופועלים אחרת. תהליך העבודה שלנו שונה ואנחנו מחויבים לתהליך שמביא עמו תוצאות ושינוי.
בקומץ הדוגמאות המופיעות כאן, בחרנו להתמקד בתחקירי אירוע מתעשיות שונות וזאת בכדי שתוכלו להתרשם וללמוד על הערך שאנו מעניקים ללקוחתנו. כמו גם, תוכלו ללמוד מעט על שיטת העבודה הייחודית לנו ועל היכולת שלנו להתחבר ל-DNA של החברה ולראות את התמונה המלאה ולקשר בין תהליכי הניהול, התפעול, מיומנויות המכירה ואסטרטגיית הפעולה.
אם אתם מעוניינים בתחקירי אירוע נוספים, מתעשיות אחרות, אתם מוזמנים לפנות אלינו ולקבל מידע נוסף.
אנו נוהגים לכתוב דוח סיכום לכל פרויקט ויש ברשותנו מעל ל-100 תחקירים שונים.
הערה:
אנו שומרים בקנאות רבה על התוצאות והמידע של לקוחותינו. מטבע הדברים, זוהי הציפייה מכל חברת ייעוץ והדרכה.
מכיוון שאנו חשופים למידע רגיש ומסייעים לחברות להגדיר את אסטרטגיית המכירה, המידע המוצג להלן הינו כללי ומתאר בתמציות את אשר נעשה. המידע מוצג ללא מספרים או כל מידע שעלול לפגוע בחברה. תודה על ההבנה.
> הכשרה של אשכול הביקורת
> כחלק מתוכנית הפיתוח הארגוני, הוכשרו כלל עובדי החברה (מדרג ג'וניור ועד מנג'ר) במיומנויות מכירה ושירות
רקע על הארגון:
קבוצת התיירות הגדולה בישראל.
לקבוצת "איסתא ליינס" כ - 70 סניפים הפרוסים ברחבי הארץ, כמו כן מפעילה החברה סוכנים מקצועיים לביצוע הזמנות טלפוניות ולהזמנות באמצעות האינטרנט. איסתא מעסיקה כ- 1000 עובדים קבועים בישראל.
בשנת 2011 שירתה הקבוצה כ- 650,000 נוסעים במחזור מכירות כולל של כ- 550 מיליון דולר.
בשנת 1996 הפכה "איסתא ליינס" לחברה ציבורית ומניותיה רשומות למסחר בבורסה לניירות ערך בתל-אביב.
האתגר:
> לאחד שני מוקדי מכירות הפועלים בשיטת מכירה, ניהול ותפיסת עבודה שונה
> לרתום את ההנהלה הבכירה, מנהלים וצוות העובדים לתהליך
> לבצע את המהלך עם מינימום מכשולים בדרך ובתקופה של לא יותר מאשר חודשיים ימים
> ליצור מובילות וסטנדרט מכירות חדש בתחום הנופשונים, התיירות והטיסות
> לבסס שדרה ניהולית שתתמוך בתהליך ובנציגי המכירות לאורך השנים
הפתרון:
התחלנו בביצוע אפיון למוקדי המכירות, ניתחנו את דוחות המכירות והמדדים התפעולים, ערכנו שיחות עם מנהלים ועובדים והגדרנו
את הפעולות המשיקות למוקדים.
> לאחר שהצגנו להנהלה הבכירה את המשמעויות ותהליך העבודה הנדרש, גובשו המטרות, היעדים ואבני הדרך לתהליך
> פיתחו תורת מכירה ותפעול ייעודיות למוקד המאוחד
> הגדרנו את מכלול הפעולות והשגרות שנדרש לבצע ברמה היומית / שבועית / חודשית
> הגדרנו הגדרות תפקידים, משימות לביצוע, תוכנית קליטה לעובדים והכשרה למנהלים
> ביצענו שינוי במבנה המוקד והגדרנו "סקילים" של נציגי מכירות מומחים
> כתבנו והגדרנו דרישות למערכת ניהול מכירות ייעודית שפותחה בידי החברה והביאה לשינוי מהותי ותוצאות יוצאות דופן בענף - Lear
> ביצענו הכשרה, אימון וליווי לנציגי המכירות
> הכשרנו את המנהלים במטרה לתמוך ולהטמיע את התהליך - תוכנית L.E.A.D.S
תוצאות:
> מוקד מכירות מוביל בישראל, ראשון מסוגו בתחום התיירות
> הקמת מערך תמיכה אחורי שמטפל בפניות הלקוחות לאחר הרכישה - ייעול והפחת שיחות שירות
> הגדרת פרמטרים לתוכנה לניהול הלידים שהביאה ליצירת בידול ומובילות בענף
> פיתוח צוות ניהול יציב המאפשר תמיכה שוטפת בנציגים
> שיפור של עשרות אחוזים ביחס הסגירה והיקף המכירות
האתגר:
שוק הסוללר בישראל דינאמי ומאופיין בתחרות אגרסיבית בין החברות המתחרות.
עם כניסת חוק הניוד והאתגרים העסקיים של חברת פלאפון, נדרשנו לפתח אסטרטגיית מכירות ולסייע בהגדרת תהליכי העבודה באגף הלקוחות העסקיים ומחלקת ה-VIP. בשלב השני של התהליך בוצעה הטמעה של טקטיקת המכירה ושיטת הניהול בקרב עובדי האגף - במטרה ליצור שפה אחידה לתהליך המכירה.
הפתרון:
ראשית בוצע אפיון לתהליכי העבודה באגף הלקוחות העסקים, נבחנו ממשקי העבודה והתוצאות של המחלקות השונות.
> נערך מיפוי של מיומנויות המכירה של עובדי האגף
> מבנה המחלקה ותהליכי העבודה עוצבו מחדש
> בשיתוף סמנכ"ל המכירות, מנהלת האגף, מנהלי המחלקות ומחלקת ההדרכה,פותחה תורת מכירות חדשה (B2B)
> נכתב ספר תשובות לכל התנגדות אפשרית שיכלה לעלות בתהליך המכירה
> עובדי האגף עברו הכשרה מקצועית לשם הטמעת תהליך המכירה
> מנהלי המחלקות הוכשרו בתוכנית האימון המתקדמת של תפיסות L.E.A.D.S למנהלי צוותי מכירות
תוצאות:
רקע על הארגון:
חברת דואר ישראל מתייצבת בצמרת המשק הישראלי, כשמטרתה לספק לציבור הרחב בישראל סל שירותים מגוון באמצעות כח אדם מיומן ועתיר ניסיון, תוך שימוש בטכנולוגיה מתקדמת לשיפור השירות ולייעול מערכי העבודה.
לחברת הדואר הפריסה הגדולה ביותר של יחידות שירות בכל הארץ. הכנסות דואר ישראל מעל 2.0 מיליארד שקלים. חברת דואר ישראל מעסיקה יותר מ-7,000 עובדים בפריסה ארצית.
האתגר:
עם הפיכתה מרשות לחברה ובהתאם למציאות העסקית, נדרשה חברת דואר ישראל לבצע שינוי ארגוני ולאחד כוחות בין הסוכנויות והסניפים המרכזיים. הסוכנויות אשר פעלו במודל עבודה שונה מהסניפים נדרשו לשיתוף פעולה ויישום של תהליכי עבודה אחידים, תחת "מטרייה אדומה" של סניפים מרכזיים.
הפתרון:
> בשיתוף אגף התפעול ואגף ההדרכה, בוצע תכנון ארגוני חדש - איגוד סניפי דואר תחת אשכולות
> הוגדרו תהליכים ושגרות עבודה יומיות, מדדים תפעוליים ומכירתיים
> פותחה מתודולוגיית עבודה ותפיסת ניהול חדשה, בוצעה הכשרה למנהלים וליחידות, נערך ליווי אישי בכדי להביא ליישום והטמעה של שגרות הניהול והעבודה
> מנהלי המרחבים ומנהלי המכירות הובילו את תהליך השינוי וההטמעה באשכולות
תוצאות:
> שינוי במבנה הפעילות של המרחבים ואזורי העבודה
> תפיסת ניהול רוחבית תחת אשכול במקום יחידות נפרדות
> פיתוח מתודולוגית עבודה ופיתוח שגרות ניהול ועבודה
> ליווי והטמעה של התהליך באשכולות ברמה הארצית
> תמיכה בצוות מנהלי המכירות האזוריים
> שפה אחידה - אשכולות שעובדים לפי שיטה מוגדרת
> שיפור ברמת היחסים האישיים בין היחידות השונות
> שיפור במדדים התפעולים
> שיפור בהכנסות היחידות והאשכולות בעשרות אחוזים
רקע על הארגון:
חברת Cal, המובילה בתחום כרטיסי האשראי בישראל, עוסקת בהנפת כרטיסי האשראי ויזה, מסטרקארד ודיינרס, וסולקת את המותגים ויזה, מסטרקארד, ישראכרט ודיינרס. חברת Cal (כרטיסי אשראי לישראל בע"מ) נוסדה בשנת 1978 על ידי
בנק לאומי ובנק דיסקונט וכיום בבעלות משותפת של בנק דיסקונט (72%) והבנק הבינלאומי (28%).
חברת Cal מעסיקה כיום למעלה מ- 1,500 עובדים במשרדיה בגבעתיים.
החברה מעניקה מגוון רחב של שירותי הנפקה, סליקה ופתרונות תשלום לכ -1.8 מיליון כרטיסי אשראי ולעשות אלפי בתי עסק בארץ.
האתגר:
עם החלטה של חברת Cal להשיק בישראל את כרטיס Visa Active נדרש היה להקים מוקד מכירות, ליווי ושימור למוצר פיננסי חדש ומתקדם בתחום האשראי החוץ בנקאי. עבור הלקוח הישראלי מדובר היה בקונספט חדש ובשינוי הרגלי הרכישה וההתנהלות הפיננסית ברמה האישית.
כחלק מאסטרטגיית הכניסה של כרטיס האשראי החדש לישראל, נתבקשנו ביחד עם חברת סולבר להקים מוקד מכירות ושימור ייעודי שיתמוך בטקטיקת הפעולה שהוגדרה בידי החברה, לפתח תורת מכירות ייחודית למוצר החדש שהצרכן הישראלי טרם נחשף אליו, לגייס נציגים עבור מוקד המכירות והשימור, לחנוך את צוות המנהלים, להכשיר ולאמן את הנציגים ולסייע בהטמעה של השיטה בקרב עובדי החברה.
הפתרון:
> כבר בתחילת התהליך נדרשו ללמוד על המאפיינים והיתרונות של כרטיס האשראי החוץ בנקאי ללקוח הישראלי
> ניתחנו תגובות של קבוצות ביקורת ולמדנו על ההעדפות והפוטנציאל של הכרטיס
> בהתאם לממצאים, כתבנו תורת מכירה ייעודית המדגישה על הערך של כרטיס אשראי חוץ בנקאי, לצד דגש על אופן השימוש הנכון בו
> גייסנו עשות נציגים למוקד המכירות והשימור
> ביצענו הכשרות מקצועיות והכשרת מכירות לנציגים (כולל מחלקות השירות של ויזה כאל) ואימון אישי למנהלים
> בוצע פיילוט של שיחות מכירה ומערכות טכנולוגיות
> תהליך היישום והליווי בוצע במשך שנה במסגרת אחריות כוללות כ-Turn Key Project
תוצאות:
> הקמת מוקד מכירות ושימור למוצר פיננסי מתקדם
> החדרה של כרטיס האקטיב לישראל
> ייצוב מערך מכירות טלפוני בפרק זמן של פחות מחודשיים
> השגת יעדי המכירות השנתיים בפרק זמן של פחות מ- 8 חודשים
רקע על הארגון:
דלק - חברת הדלק הישראלית בע"מ היא חברת הדלק הראשונה שהוקמה בישראל לאחר הקמת המדינה, בשנת 1951.
מאז נחשבת דלק לאחת החברות המובילות בתחום
לחברה פריסה של מאות תחנות הפרוסות ברחבי הארץ, חנויות נוחות ומתחמים קמעונאיים.
האתגר:
שוק הדלק בישראל הינו אגרסיבי ומאופיין בתחרות מחירים קשה בין החברות המתחרות.
הצרכן הישראלי אינו נוהג לשמור אמונים לתחנת דלק כזו או אחרת והמחיר הינו הגורם המשפיע על העדפתו של הלקוח.
מתוך שאיפה ליצור נאמנות לקוח ולהגדיל את הרווחים של התחנות, נדרש היה לבצע תכנון מערכתי מחודש למחלקת המכירות, לבנות שגרות ניהול ועבודה, מדדים ותהליכי בקרה ולבצע הכשרה מתאימה למאות מנהלי המתחמים בפרק זמן של פחות משישה חודשים.
הפתרון:
> ביחד עם הנהלת החברה גובשה תוכנית עבודה שנתית למחלקת המכירות
> הוגדר מבנה ארגוני חדש, שגרות ניהול, יעדים, מדדים ובקרות
> פותחה אסטרטגיה וטקטיקת מכירה ייעודית למתחמים ולחנויות הנוחות
> בוצעה הכשרה רחבת היקף למנהלי המתחמים במסגרת קורסי הלמידה של ״דלק אקדמי״
> אימון אישי לסמנכ״ל המכירות בחברה
תוצאות:
> מבנה ארגוני חדש למערך המכירות
> יישום שפת מכירות אחידה בחברה
> יישום שגרות ניהול אחידות למאות התחנות
> הקמת תוכנית נאמנות לעסקים באזורי הפעילות של התחנות
> יצירת תרבות אימון למכירות בהובלת סמנכ״ל המכירות בחברה
> שיפור דו ספרתי במכירות של הדלקים והמוצרים המשלימים
רקע על הארגון:
מאוחדת הינה הקופה השלישית בגודלה בישראל.
מאוחדת מעסיקה למעלה מ-3,500 רופאים ביותר מ-250 מרפאות הפזורות בכל רחבי הארץ.
מאוחדת זוכה שוב ושוב בציונים גבוהים בסקרי דעת קהל הנערכים לגבי שביעות הרצון של לקוחותיה לעומת קופות חולים אחרות ושמה דגש על מתן שירות טוב ומקצועיות הרופאים.
האתגר:
עם הפעלתה של תוכנית שיא במסגרת תוכנית הביטוח המשלים (שב״ן), ולאור חשיבותם של השירותים המשלימים, בחרה הנהלת הקופה להקים את ביטוח שיא ולהציע את התוכנית לקהל המבוטחים בקופה.
מכיוון שמדובר על תוכנית משלימה שאינה חובה, נדרש היה לבצע שיחות מכירה למאות אלפי המבוטחים של הקופה ולהציע להם להרחיב את סל השירותים המוצע בחוק בתמורה לדמי ביטוח חודשיים. לשם כך, נדרש היה להקים מוקדי מכירות טלפוניים ולהסתייע במזכירות הרפואיות ומנהלי הסניפים, שיפנו ללקוחות ויצעו את השירות החדש בקופה (כהשלמה ל״תוכנית העדיף״ שברשותם).
הפתרון:
> בחירת מוקדים שיפעלו במתכונת Outsourcing
> ביצוע מיפוי מפורט ברמת Process
> הגדרת תסריטי שיחה למבוטחי הקופה
> הגדרת תסריטי מענה להתנגדויות
> בניית מערכי הדרכה לנציגים, מזכירות רפואיות ומנהלי הסניפים
> ליווי ובקרה שוטפת של מוקדי המכירות לאורך שנים
תוצאות:
> התחלת עבודה אפקטיבית תוך שלושה שבועות
> הכשרה רציפה של נציגי המכירות הטלפוניים, מזכירות רפואיות ומנהלי סניפים
> הטמעת שפת מכירות אחידה למוקדים
> ליווי של הנציגים ומנהלי המוקדים
> שיפור אחוזי הסגירה משנה לשנה
> צירוף של מעל ל-85% ממבוטחי הקופה לתוכנית שיא
רקע על הארגון:
חברת מולטילוק נוסדה בישראל בשנת 1973 והיא חלק מקבוצת ASSA ABLOY , הקבוצה המובילה בעולם בייצור ואספקת פתרונות נעילה. מולטילוק נחשבת לאחת מהחברות המובילות בעולם בתחומי הפיתוח, הייצור והשיווק של מוצרי נעילה ופתרונות נעילה High Security, המיועדים לשימוש מוסדי, מסחרי, תעשייתי ולצרכי מגורים.
למולטילוק 10 חברות בנות, 20,000 מרכזי שירות וכמאה מיליון לקוחות ב-100 מדינות ברחבי העולם.
האתגר:
כחלק מאסטרטגיית הצמיחה של החברה, פיתחה חברת מולטילוק את המנעול הביומטרי-Biolock.
מכיוון שמדובר על פתרון נעילה חדשני הפועל על טביעת אצבע ומסיר את הצורך במפתח, ביקשה תחילה החברה לבצע פיילוט מכירות לקהלי יעד מוגדרים באזורים גיאוגרפיים שונים. בכדי להביא למקסום של התוצאות לצורך הסקת מסקנות והגדרת מתווה פעולה עתידי, נדרשנו לפתח עבור החברה אסטרטגיה וקונספט מכירה ייחודי.
הפתרון:
> הקמת מערך מכירות שטח ומוקד מכירות טלפוני
> הגדרת אסטרטגיית וטקטיקת מכירה ייחודית למנעול ה-Biolock
> הכשרה של צוות המכירות
> הצטרפות לפגישות המכירה ואימון של צוות המכירות בשטח
תוצאות:
> פיתוח תוכנית ואסטרטגיית מכירה תוך שבועיים
> הכשרה ואימון של צוותי המכירות-שליטה מלאה בתהליך המכירה החדש
> השגת יעדי המכירות בחצי מהזמן הנדרש בתוכנית העבודה
> הרחבת המחלקה כתוצאה מהשגת יעדי המכירות
רקע על הארגון:
מיטב דש, בשליטתם של קבוצת BRM ומר צבי סטפק, הוא מבתי ההשקעות הגדולים והמובילים בישראל. עם עשרות שנות ניסיון ובעזרתם של כ-800 עובדים מיומנים ומסורים, החברה מנהלת למעלה מ- 100,000,000 ₪ עבור אלפי לקוחות פרטיים, עסקיים ומוסדיים.
האתגר:
בסביבה העסקית של שוקי ההון, בו הלקוח חשוף למגוון רחב של אלטרנטיבות ואין ספור ניסיונות מצד משווקים וסוכנים לגייס את הלקוחות לבית ההשקעות מולו הוא עובד, בחרה חברת מיטב דש לפתח תורת שימור ומכירות שתהווה מפת דרכים עבור המשווקים המקצועיים של החברה (מערך קשרי הלקוחות).
הפתרון:
> טרם פיתוח תורת המכירות בוצע אפיון למחלקת השימור והמכירה של במערך קשרי הלקוחות
> נבחנו תהליכי וממשקי עבודה, מיומנויות ניהול, שימור ומכירה והוגדרו נושאים נדרשים לשיפור.
> הוגדר צוות פיתוח בשיתוף עם מנהל המחלקה ומנהלי הצוותים/
> נערכו פגישות ושיחות עם משווקים מובילים בכדי ללמוד מדוע וכיצד הם מצליחים/
> בוצעו האזנות לשיחות ובהתאם לממצאים ולהמלצות פותחה תורת השימור והמכירה בחברה.
> בשלב השני בוצע שינוי ארגוני במחלקה והמשווקים הוכשרו בשיטת השימור והמכירות החדשה.
תוצאות:
> יצירת שפת שימור ומכירות חדשה
> עבודה של המשווקים לפי תהליך עבודה מוגדר
> יצירת תרבות אימון של מנהלי הצוותים את המשווקים
> יישום שגרות עבודה ומדדי בקרה
> שיפור באחוזי השימור וגיוס ״כסף חדש״ לחברה
